Télétravail : l'énigme du salaire qui ne bouge pas

Un salarié du secteur technologique américain accepterait en moyenne de céder un quart de sa rémunération totale pour obtenir un poste en télétravail plutôt qu’un poste identique en présentiel [2]. Face à une préférence aussi marquée, la théorie salariale la plus élémentaire prédit un ajustement de prix : les postes en télétravail devraient payer moins que les postes équivalents en présentiel. Ce n’est pas ce qu’on observe sur données réelles. Cette analyse part de cet écart entre la théorie et la donnée pour comprendre pourquoi une partie du management, faute de pouvoir arbitrer la flexibilité par le salaire, se reporte sur une variable qu’elle maîtrise davantage : le contrôle de l’activité visible.

Ce que l’expérience Trip.com établit, et ce qu’elle n’établit pas

Ce que les données établissent. La plupart des travaux antérieurs sur le télétravail souffraient d’un même défaut : ils portaient sur des postes entièrement à distance, souvent des tâches répétitives de centre d’appel ou de saisie, peu représentatives des métiers de cadre. L’essai contrôlé randomisé conduit par Bloom, Han et Liang comble ce vide en testant un schéma hybride, celui qui concerne aujourd’hui la majorité des télétravailleurs qualifiés [1]. Entre août 2021 et janvier 2022, 1 612 salariés diplômés des divisions Airfare et IT du groupe chinois Trip.com, répartis entre ingénierie, marketing, comptabilité et finance, ont été assignés aléatoirement (selon la parité de leur date de naissance) à l’un de deux groupes : cinq jours de présence au bureau, ou trois jours de présence avec deux jours de télétravail (mercredi et vendredi).

Sur les six mois de l’expérience, le groupe hybride a connu un taux d’attrition inférieur d’un tiers au groupe témoin (4,8 % contre 7,2 %, p = 0,043), un effet particulièrement marqué chez les non-managers, les femmes et les salariés ayant les temps de trajet les plus longs [1]. La satisfaction au travail a également progressé de façon significative. Sur le plan de la performance, les tests d’équivalence n’ont détecté aucune différence significative dans les évaluations annuelles, ni dans les taux de promotion sur deux ans, ni dans le nombre de lignes de code produites par les ingénieurs, seule tâche de l’échantillon directement quantifiable. Cet ensemble constitue une causalité établie : sur cette population précise et ce schéma précis (deux jours sur cinq), le télétravail hybride améliore la rétention sans coût mesurable de performance. Fait notable, les managers eux-mêmes ont révisé leur jugement au cours de l’expérience : leur estimation de l’effet du télétravail sur la productivité est passée d’un impact perçu négatif (moins 2,6 %) avant l’expérience à un impact perçu positif (plus 1,0 %) après [1], signe que l’opposition managériale au télétravail relève souvent d’un a priori non testé plutôt que d’une observation directe.

Extrapolation prudente. Cette preuve reste circonscrite à une entreprise, un pays, un mélange de métiers de bureau qualifiés, et un rythme précis de deux jours sur cinq. Elle ne dit rien du télétravail intégral, ni de schémas à trois jours ou plus, ni de secteurs où la coordination synchrone est plus critique. Elle ne dit pas davantage ce qui se passe sur la rémunération, question que l’expérience de Trip.com n’a jamais eu vocation à trancher. C’est cette question que la section suivante reprend, sur un terrain de donnée entièrement différent.

L’énigme du salaire qui ne baisse pas

Ce que les données établissent. Si le télétravail hybride ne coûte rien en performance mesurable et beaucoup en satisfaction, la théorie économique du différentiel compensatoire prédit un ajustement simple : les salariés, valorisant cet avantage, devraient être prêts à l’échanger contre une partie de leur salaire, et les employeurs devraient pouvoir baisser la rémunération des postes en télétravail sans perdre en attractivité. Cullen, Pakzad-Hurson et Perez-Truglia ont testé cette prédiction sur un terrain rare en économie du travail : non pas des réponses déclaratives à une enquête, mais des choix réels entre offres d’emploi concurrentes, chez 1 396 salariés du secteur technologique américain ayant reçu plusieurs propositions [2]. Leur modèle de choix (logit conditionnel) montre qu’en moyenne, un salarié accepte de renoncer à 25,6 % de sa rémunération totale pour un poste en télétravail plutôt qu’un poste identique en présentiel, une estimation qui monte à 27,8 % une fois contrôlée la réputation de l’employeur, le statut coté ou non de l’entreprise et le coût de la vie local [2]. Ce résultat est corrélation observée entre disponibilité du télétravail et choix de poste, avec un intervalle de confiance à 95 % large (10,5 % à 40,7 %) qu’il convient de garder en tête avant d’en faire un paramètre stable.

Étude	Méthode	Échantillon	Estimation	Indépendance
Mas & Pallais (2017), cité dans [2]	Expérience de choix + réponses déclaratives	Candidats à un centre d’appel, États-Unis	environ 10 % de la rémunération	[I] non vérifié en source primaire
Barrero, Bloom & Davis (2021) [3]	Déclaratif (enquête SWAA)	Actifs américains 20-64 ans	environ 7 % en moyenne, de 1,7 % (revenus < 50 000 $) à 6,8 % (revenus > 150 000 $)	[I]
Bartik et al. (2024), cité dans [2]	Déclaratif (enquête employeurs/salariés)	Firmes et salariés américains	environ 5 % (médiane)	[I] non vérifié en source primaire
Cullen, Pakzad-Hurson & Perez-Truglia (2025) [2]	Préférence révélée (offres réelles)	1 396 salariés tech, États-Unis	25,6 % (IC95% : 10,5 % à 40,7 %)	[I]

Tableau 1. Estimations de la valorisation du télétravail selon la méthode d’enquête.

Figure 1. Valorisation déclarée ou révélée du télétravail selon la méthode d’enquête. Source : voir Tableau 1. Tier d’indépendance [I], à l’exception des deux estimations non vérifiées en source primaire par cette analyse (voir Mes réserves).

L’écart de magnitude entre méthodes déclaratives (5 à 10 %) et méthode par préférence révélée (25 à 28 %) est lui-même un résultat digne d’intérêt : les auteurs l’attribuent en partie à la composition de leur échantillon, plus rémunéré et plus orienté technologie, mais aussi à un biais méthodologique des enquêtes déclaratives, où un salarié interrogé directement sur le salaire qu’il accepterait de perdre peut sous-déclarer par crainte que l’information soit retournée contre lui dans une négociation [2]. Causalité plausible non démontrée : cette explication du biais de déclaration reste une hypothèse des auteurs, non testée directement dans l’article.

Le second résultat de l’étude est plus surprenant encore. Si la valorisation du télétravail est aussi forte, on attend un différentiel compensatoire net : à poste, entreprise, lieu et échelon d’expérience identiques, les postes en télétravail devraient payer nettement moins que les postes en présentiel. Sur 4 352 groupes comparables extraits de données de salaires réels (plateforme levels.fyi, juin 2023 à juin 2024), l’écart observé va dans le sens opposé : les postes en télétravail sont payés en moyenne 1,1 % de plus que les postes en présentiel identiques (p < 0,001) [2].

Figure 2. Écart de rémunération attendu par la théorie du différentiel compensatoire, comparé à l’écart observé sur données de salaires réels. Source : Cullen, Pakzad-Hurson & Perez-Truglia (2025) [2], tier [I].

Mon idée maîtresse : le télétravail n’a pas de prix affiché non pas parce qu’il n’a pas de valeur, mais parce que l’entreprise n’a pas encore choisi par quel autre levier en capter la valeur, et ce levier de repli est le plus souvent le contrôle de l’activité visible plutôt que le salaire.

Les explications concurrentes de l’énigme

Mon interprétation. Les auteurs eux-mêmes qualifient ce résultat d’énigme et proposent plusieurs pistes concurrentes, qu’il convient de nommer séparément plutôt que d’en retenir une seule par défaut. La première est une friction d’optimisation : le télétravail de masse est un phénomène récent, et les grilles salariales n’ont simplement pas eu le temps de s’ajuster à une nouvelle donnée d’amenity. La deuxième est un effet de tri des travailleurs : si les employeurs réservent le télétravail aux profils qu’ils jugent les plus productifs ou les plus recherchés, la variable télétravail capture alors une qualité de poste plutôt qu’un simple avantage, ce qui contrarie la logique du différentiel compensatoire. La troisième piste, la compression salariale par souci d’équité ou par contrainte légale à travail égal, est jugée peu probable par les auteurs eux-mêmes : elle prédirait une dispersion salariale resserrée au sein de chaque groupe comparable, alors que l’étude documente au contraire une forte dispersion intragroupe [2]. Une quatrième piste, plus spéculative, tiendrait à une croyance des employeurs selon laquelle le télétravail ne réduit pas la productivité, ce qui annulerait la nécessité d’un rabais compensatoire ; mais si cette croyance était pleinement partagée, on s’attendrait à une disparition progressive des postes en présentiel plutôt qu’à leur coexistence stable avec les postes en télétravail. Chacune de ces quatre pistes reste, au stade actuel de la littérature, une causalité plausible non démontrée.

Le cas français : diffusion sans arbitrage salarial visible

Extrapolation prudente. Aucune étude française équivalente à celle de Cullen, Pakzad-Hurson et Perez-Truglia n’a été identifiée au moment de la rédaction : ce qui précède repose sur un échantillon américain, technologique, et fortement rémunéré, une réserve à garder à l’esprit pour tout ce qui suit. Les données françaises disponibles documentent en revanche solidement la diffusion du télétravail, sans permettre à ce stade de conclure sur un arbitrage salarial. Avant la crise sanitaire, le télétravail régulier (au moins un jour par semaine) restait marginal : 3,0 % des salariés en 2017, concentrés chez les cadres (60,6 % des télétravailleurs pour 16,9 % de la population salariée) [9]. Au deuxième trimestre 2024, 22,4 % des salariés du secteur privé télétravaillent au moins une fois sur les quatre semaines précédentes, pour une moyenne de 1,9 jour sur la semaine de référence [8], un changement d’échelle corrélation observée avec la généralisation des accords d’entreprise plutôt que directement mesuré comme un effet causal de la crise sanitaire elle-même.

Le report vers le contrôle de l’activité visible, et son coût

Ce que les données établissent. Le 19 juin 2025, le directeur général de Société Générale, Slawomir Krupa, annonce en comité exécutif l’harmonisation de la politique de télétravail du groupe à un jour maximum par semaine, contre deux à trois jours dans plusieurs entités jusque-là [10]. La décision, prise sans négociation préalable avec les organisations syndicales, suscite une contestation immédiate de plusieurs syndicats (FO SG, SNB), qui rappellent que le télétravail y était jusqu’alors encadré par accord collectif [10]. Cet épisode reste un cas isolé et ne permet à lui seul d’établir aucune généralité : il illustre cependant, dans le secteur bancaire français, le mouvement plus large documenté aux États-Unis par les travaux de Ding et Ma.

Sur un échantillon de firmes du S&P 500 ayant annoncé un mandat de retour au bureau, Ding et Ma montrent que ces annonces sont corrélées à une performance boursière préalable dégradée, mais pas à l’actionnariat des dirigeants ni à la performance financière récente de l’entreprise [6]. Après l’annonce du mandat, la satisfaction des salariés (mesurée via Glassdoor) chute significativement, sans amélioration mesurable de la performance financière ni de la valorisation boursière qui s’ensuive [6]. Les auteurs interprètent ce résultat comme cohérent avec un usage du retour au bureau forcé pour réaffirmer un contrôle managérial ou déplacer la responsabilité d’une contre-performance sur les salariés plutôt que comme une politique fondée sur une preuve de gain de productivité. Causalité plausible non démontrée : il s’agit de l’interprétation des auteurs sur des déterminants corrélationnels, non d’un test direct de l’intention managériale.

Le prolongement de cette étude sur le devenir des effectifs est plus tranché. Sur 54 grandes entreprises technologiques et financières du S&P 500 et plus de 3 millions de profils professionnels, le taux de rotation du personnel augmente de 14 % après l’annonce d’un mandat de retour au bureau, un effet plus marqué chez les salariées, les profils seniors et les plus qualifiés [7]. Le délai pour pourvoir un poste vacant augmente de 23 % et le taux d’embauche recule de 17 % [7]. Ce résultat repose sur un design en différences de différences ajusté de la tendance nationale de rotation, ce qui renforce sa plausibilité causale sans constituer une expérience contrôlée : il s’agit d’un résultat quasi-expérimental, plus solide qu’une simple corrélation, mais distinct de la preuve de niveau RCT présentée en première section.

Vers une mesure de la performance indépendante du prix et de la présence

Mon interprétation. Si le salaire n’arbitre pas la valeur du télétravail et que le retour au bureau forcé se paie en attrition sans gain de performance démontré, la question pour un DRH ou un dirigeant n’est plus de choisir entre télétravail et présentiel, mais de construire une mesure de la performance qui ne dépende ni de l’un ni de l’autre. Cette analyse retient trois implications. D’abord, l’absence de différentiel compensatoire observé aux États-Unis ne doit pas être lue comme une invitation à baisser les salaires des postes en télétravail : la donnée disponible montre que cela ne s’est simplement pas produit sur le marché testé, pas que cela serait sans coût de rétention si l’entreprise s’y risquait la première. Ensuite, un mandat de retour au bureau justifié par la productivité ou l’innovation, sans preuve interne à l’entreprise elle-même, s’appuie sur un terrain empirique qui ne le confirme pas à ce jour et dont le coût en rotation du personnel est mesuré. Enfin, la rétention constitue elle-même une mesure de performance disponible et sous-utilisée : l’essai Trip.com montre qu’elle bouge nettement avant que la performance individuelle ne bouge, ce qui en fait un signal précoce plus fiable que l’observation de la présence physique.

Application par profil de décision

Profil	Enjeu	Réversibilité	Ce que cette analyse implique
Salarié cadre	Modéré	Réversible	La valorisation forte et non compensée du télétravail constitue un argument de négociation à faire valoir sans hypothèse de contrepartie salariale automatique de l’employeur
Manager d’équipe	Modéré	Partiellement réversible	La preuve disponible ne permet pas de justifier un contrôle de l’activité visible par un argument de productivité ; la rétention constitue un signal de performance managériale plus précoce que la présence observée
DRH ou dirigeant de PME	Critique	Partiellement réversible	Un mandat de retour au bureau généralisé, en l’absence de donnée interne propre, s’expose à un risque de rotation du personnel documenté sans gain de performance garanti en contrepartie
DRH ou dirigeant de grande entreprise	Critique	Irréversible	Une politique de télétravail modifiée unilatéralement, comme dans le cas bancaire examiné, expose à un risque social et de rétention des profils seniors et qualifiés, la population où l’effet est le plus marqué

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Lexique

• Différentiel compensatoire : ajustement de salaire attendu par la théorie économique lorsque deux emplois identiques diffèrent par un avantage non monétaire (ici, le télétravail).
• Préférence révélée : préférence déduite d’un choix réel à enjeu concret (accepter ou refuser une offre d’emploi), par opposition à une réponse déclarée hors enjeu.
• Essai contrôlé randomisé (RCT) : protocole expérimental où l’assignation à un traitement (ici, un schéma de télétravail) est déterminée par le hasard, permettant d’isoler un effet causal.
• Différences de différences : méthode quasi-expérimentale comparant l’évolution d’un indicateur avant et après un événement, entre un groupe traité et un groupe de comparaison.
• Présentéisme numérique : substitution du contrôle de la présence connectée ou physique à une mesure directe de la performance ou du résultat produit.
• Turnover : taux de rotation du personnel, mesuré comme la part des effectifs quittant l’entreprise sur une période donnée.

Bibliographie

1. [I] Bloom, N., Han, R., Liang, J. (2024). « Hybrid working from home improves retention without damaging performance. » Nature, 630, 920-925.
2. [I] Cullen, Z. B., Pakzad-Hurson, B., Perez-Truglia, R. (2025). « Home Sweet Home: How Much Do Employees Value Remote Work? » NBER Working Paper 33383.
3. [I] Barrero, J. M., Bloom, N., Davis, S. J. (2021). « Why Working from Home Will Stick. » NBER Working Paper 28731.
4. [I] non vérifié en source primaire. Mas, A., Pallais, A. (2017). « Valuing Alternative Work Arrangements. » American Economic Review, 107(12), 3722-3759. Cité via [2].
5. [I] non vérifié en source primaire. Bartik, A., Cullen, Z., Glaeser, E., Luca, M., Stanton, C. (2024). « The Rise of Remote Work: Evidence on Productivity and Preferences from Firm and Worker Surveys. » Journal of Economics & Management Strategy. Cité via [2].
6. [I] Ding, Y., Ma, M. (2023). « Return-to-Office Mandates. » SSRN Working Paper 4675401.
7. [I] Ding, Y., Ma, M., Xing, B., Yang, Y., Jin, Z. (2024). « Return to Office Mandates, Brain Drain and Gender Difference. » SSRN Working Paper 5031481.
8. [I] Insee (2025). « En France, au premier semestre 2024, le télétravail concerne plus d’un salarié du secteur privé sur cinq. » Insee Analyses n°105, mars 2025.
9. [I] Dares-DGT-DGAFP (2019). « Quels sont les salariés concernés par le télétravail ? » Dares Analyses n°051, novembre 2019.
10. [S] Krupa, S., communication interne Société Générale, 19 juin 2025. Rapportée par AEF info et les communications syndicales FO SG et SNB, aucun communiqué public officiel identifié.