Diriger des experts : la preuve inégale de trois modèles de management

Leadership serviteur, ROWE (Results-Only Work Environment) et leadership transformationnel reviennent régulièrement dans les discours sur l’encadrement des experts autonomes, souvent présentés comme trois briques complémentaires d’une même posture managériale : protéger, contractualiser le résultat, donner du sens. Mon analyse compare ce que chacun des trois peut réellement démontrer. Deux modèles s’appuient sur des méta-analyses aux effets modérés mais réels. Le troisième, présenté comme le plus aligné sur la rentabilité, ne repose que sur une seule entreprise, laquelle l’a elle-même abandonné.

Les trois modèles partagent une même intuition, renoncer à faire de l’autorité technique le socle du management des experts, mais pas le même niveau de preuve : deux reposent sur des dizaines de contextes organisationnels indépendants, le troisième sur une seule entreprise, qui l’a depuis abandonné.

Trois promesses pour un même problème

Quand des collaborateurs maîtrisent leur métier mieux que celui qui les encadre, l’autorité hiérarchique classique perd une partie de sa légitimité opérationnelle. Trois courants de recherche en management proposent chacun une réponse à ce problème précis, mais ils ne le font pas depuis la même assise empirique, et l’ordre dans lequel on les présente habituellement (comme trois options interchangeables) masque cet écart plus qu’il ne l’éclaire.

Ce que les données établissent. Le point commun aux trois courants est réel : chacun documente, dans une littérature de recherche identifiable, un lien entre un style de management donné et des indicateurs organisationnels (performance, engagement, rétention, bien-être). Ce qui diffère radicalement, c’est le nombre et la diversité des contextes sur lesquels ce lien a été mesuré, et c’est cet écart qui doit gouverner la confiance qu’on accorde à chacun.

Le leadership serviteur : une intuition de 1970, validée depuis par la méta-analyse

Le concept naît en 1970 dans un essai de Robert K. Greenleaf, The Servant as Leader [1], un texte de réflexion managériale et non une étude empirique : Greenleaf y décrit un renversement de posture, le manager cessant d’être d’abord un chef pour devenir d’abord un service rendu à ceux qu’il encadre. Pendant plusieurs décennies, l’idée reste essentiellement prescriptive.

Elle a depuis été testée statistiquement. Une méta-analyse portant sur 130 échantillons indépendants établit que le leadership serviteur conserve une validité prédictive incrémentale une fois les leaderships transformationnel, authentique et éthique contrôlés statistiquement, l’essentiel de l’effet passant par la confiance envers le responsable, le sentiment de justice procédurale et la qualité de l’échange leader-membre [2]. Une méta-analyse antérieure, centrée sur la comparaison avec le seul leadership transformationnel, aboutit à la même conclusion d’apport incrémental [3]. Corrélation observée, avec un mécanisme explicatif plausible : rien dans ce type de dispositif (enquêtes transversales déclaratives, le plus souvent) ne permet d’établir un lien de cause à effet au sens strict.

Mon interprétation. Le service rendu à l’expert (le protéger de la bureaucratie, négocier ses ressources) n’a donc rien d’une mode récente : c’est l’idée la mieux éprouvée statistiquement des trois, alors même qu’elle est née de la réflexion la moins scientifique au départ.

Le ROWE : la promesse de rentabilité la plus fragile des trois

Le ROWE est développé au début des années 2000 par Cali Ressler et Jody Thompson, alors salariées de Best Buy, avant d’être popularisé dans leur ouvrage Why Work Sucks and How to Fix It [4]. Le principe : aucun horaire imposé, aucune présence obligatoire, seule compte l’atteinte du résultat. Ce sont Ressler et Thompson elles-mêmes qui ont fait circuler les chiffres les plus repris (turnover volontaire en baisse de 90 %, productivité en hausse de 41 % dans les équipes converties) [4]. Ces chiffres n’émanent pas d’une évaluation indépendante : ils sont produits par les conceptrices du modèle, qui en assurent aussi la commercialisation via leur cabinet de conseil.

La recherche académique indépendante existe pourtant, et elle mesure autre chose. Des sociologues de l’université du Minnesota ont suivi, sur plusieurs années, des unités du siège social de Best Buy exposées au ROWE et des unités de comparaison non exposées [5]. Leurs résultats : une augmentation du sentiment de contrôle sur son emploi du temps et une réduction du conflit travail-famille [5], ainsi que des effets positifs sur le sommeil, le niveau d’énergie perçu et une diminution de la consommation de tabac et d’alcool [6]. Le Schéma 1 restitue ce dispositif.

Schéma 1. Dispositif de recherche derrière les résultats académiques du ROWE. Source : Kelly, Moen et al. [5, 6], université du Minnesota. Indépendance : [I].

Ce que cette même équipe ne trouve pas, en revanche, c’est une réduction de la charge de travail réelle : l’exposition au ROWE augmente le contrôle perçu du temps, mais ne modifie ni les heures travaillées ni les exigences temporelles objectives du poste [5, 6]. Corrélation observée sur le bien-être et le contrôle perçu, causalité plausible non démontrée sur tout ce qui touche à la performance ou à la rentabilité : aucune des publications de cette équipe n’a mesuré cet indicateur.

Ce que les données établissent. Le fait le plus rarement mentionné dans les présentations enthousiastes du ROWE est celui-ci : Best Buy elle-même a mis fin au dispositif à l’échelle du siège social après l’arrivée d’Hubert Joly à la direction générale en 2012, celui-ci jugeant que le modèle présupposait à tort qu’une seule posture de délégation convient à tous les collaborateurs [7]. Marissa Mayer a pris une décision de sens comparable chez Yahoo! à peu près à la même période, au nom d’un besoin de collaboration en présentiel [7]. L’entreprise qui a inventé le modèle et l’a présenté comme la clé de sa rentabilité l’a donc abandonné une fois son leadership renouvelé.

Le leadership transformationnel : la validité la plus large, la frontière la plus floue

Théorisé par James MacGregor Burns en 1978 [8] puis formalisé par Bernard Bass en 1985 [9], le leadership transformationnel décrit un manager qui porte une vision, stimule intellectuellement ses collaborateurs et les traite de manière individualisée plutôt que de gérer par la seule sanction ou récompense.

C’est le modèle qui dispose de la base empirique la plus large des trois : une méta-analyse portant sur 626 corrélations issues de 87 sources indépendantes établit une validité globale de 0,44 pour le leadership transformationnel dans la prédiction de critères organisationnels [10]. Corrélation observée, à un niveau que la littérature en psychologie du travail considère comme substantiel.

Mon interprétation. Cette même étude complique pourtant l’idée d’un modèle autonome et bien délimité : le leadership transformationnel s’y trouve corrélé à hauteur de 0,80 avec le leadership transactionnel par récompense contingente, c’est-à-dire la gestion classique par objectifs et reconnaissance [10]. Corrélation observée, et suffisamment forte pour interroger ce que l’instrument mesure réellement. Une revue critique de référence enfonce le même clou sur le plan conceptuel : le champ souffrirait d’un manque de définition claire de la manière dont les différentes dimensions du leadership transformationnel se combinent, d’une confusion entre la façon dont le construit est mesuré et les effets qu’on lui attribue, et d’un recours quasi systématique à des évaluations du responsable faites par les mêmes collaborateurs dont on mesure ensuite la satisfaction ou l’engagement, ce qui ouvre la porte à un effet de halo [11].

Ce qui reste quand on retire l’emballage : une question de posture, pas de recette

Extrapolation prudente. Si l’on met les trois modèles côte à côte plutôt que bout à bout, ce n’est pas trois techniques managériales validées qui apparaissent, mais trois fonctions distinctes du rôle de manager face à un collaborateur expert, chacune assise sur un niveau de preuve différent : protéger et servir (fondé sur la méta-analyse la plus ancienne dans son origine mais la plus modeste dans ses effets mesurés), contractualiser le résultat en échange de l’autonomie (fondé sur une seule entreprise, et démenti par cette entreprise elle-même), donner du sens et une vision (fondé sur la base la plus large, mais la moins nette conceptuellement). La Figure 1 rend cet écart visible.

Figure 1. Nombre de contextes organisationnels indépendants mobilisés par la validité incrémentale (leadership serviteur, leadership transformationnel) ou par le résultat empirique central (ROWE). Sources : [2], [10], [5, 6]. Indépendance : [I].

Le point commun défendable entre les trois n’est donc pas une recette à appliquer telle quelle, mais un renoncement partagé à une seule et même posture : celle du manager qui considère que son autorité technique doit rester supérieure à celle de l’expert qu’il encadre. Ce renoncement se décline différemment selon la fonction retenue, et il n’est solidement établi, dans la littérature examinée ici, que pour deux des trois déclinaisons. La posture managériale n’est cependant qu’une moitié du problème : sur le volet rémunération de ces mêmes profils rares, voir Avantages salariés : le calcul de rentabilité que l’entreprise ne fait presque jamais.

Application par profil de décision

Profil	Enjeu	Réversibilité	Fonction managériale à prioriser	Ce que la preuve permet d’affirmer	Prudence à observer
Manager de proximité d’une petite équipe d’experts	Faible	Réversible	Protection et service (bouclier bureaucratique)	Effet incrémental répliqué dans de nombreux contextes	Mesure surtout déclarative ; ne pas surestimer l’ampleur de l’effet
Encadrement de plusieurs équipes expertes	Modéré	Réversible	Vision et vision partagée (leadership transformationnel)	Validité globale la plus élevée des trois modèles	Fort chevauchement avec la gestion classique par objectifs ; ne pas présenter comme une rupture
Dirigeant définissant la politique managériale de l’organisation	Critique	Partiellement réversible	Contractualisation du résultat (inspiration ROWE)	Bénéfices documentés sur la santé perçue et le contrôle du temps	Aucune preuve indépendante d’un effet sur la rentabilité ; le modèle a été abandonné par son inventeur

Lexique

• Leadership serviteur : posture managériale dans laquelle le manager priorise le service rendu à ses collaborateurs (protection, ressources) sur l’exercice direct de l’autorité.
• ROWE (Results-Only Work Environment) : modèle organisationnel supprimant toute contrainte d’horaire ou de présence, l’évaluation portant exclusivement sur l’atteinte des résultats.
• Leadership transformationnel : style de management fondé sur la vision, la stimulation intellectuelle et la considération individualisée des collaborateurs.
• Leadership transactionnel par récompense contingente : management par objectifs assortis d’une récompense ou sanction directement liée à leur atteinte.
• Validité incrémentale : capacité d’une variable à prédire un résultat au-delà de ce que prédisent déjà d’autres variables comparables, une fois celles-ci contrôlées statistiquement.
• Quasi-expérience : dispositif de recherche comparant des groupes exposés et non exposés à une intervention, sans assignation aléatoire des participants.
• Biais de méthode commune : distorsion statistique apparaissant quand la même personne évalue à la fois la cause et l’effet étudiés, via le même instrument déclaratif.
• ρ (rho) corrigé : corrélation méta-analytique corrigée des principales sources d’erreur de mesure (fidélité des instruments notamment), utilisée pour estimer la relation « vraie » entre deux variables au-delà du bruit d’échantillonnage.

Bibliographie

1. Greenleaf, R. K. (1970). The Servant as Leader. Essai fondateur, non empirique. [I]
2. Lee, A., Lyubovnikova, J., Tian, A. W., & Knight, C. (2020). Servant leadership: A meta-analytic examination of incremental contribution, moderation, and mediation. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 93(1), 1-44. [I]
3. Hoch, J. E., Bommer, W. H., Dulebohn, J. H., & Wu, D. (2018). Do ethical, authentic, and servant leadership explain variance above and beyond transformational leadership? A meta-analysis. Journal of Management, 44(2), 501-529. [I]
4. Ressler, C., & Thompson, J. (2008). Why Work Sucks and How to Fix It. Source productrice du modèle, chiffres non vérifiés indépendamment. [P]
5. Kelly, E. L., Moen, P., & Tranby, E. (2011). Changing workplaces to reduce work-family conflict: Schedule control in a white-collar organization. American Sociological Review, 76(2), 265-290. [I]
6. Moen, P., Kelly, E. L., Tranby, E., & Huang, Q. (2011). Changing work, changing health: Can real work-time flexibility promote health behaviors and well-being? Journal of Health and Social Behavior, 52(4), 404-429. [I]
7. Stevenson, S. (2014). Reportage sur l’abandon du ROWE par Best Buy et Yahoo!. Slate. Source secondaire de presse. [S]
8. Burns, J. M. (1978). Leadership. Ouvrage fondateur, non empirique. [I]
9. Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Ouvrage fondateur, non empirique. [I]
10. Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755-768. [I]
11. van Knippenberg, D., & Sitkin, S. B. (2013). A critical assessment of charismatic-transformational leadership research: Back to the drawing board? Academy of Management Annals, 7(1). [I]