Mutuelle, retraite, congés, télétravail : un avantage évite-t-il un départ ?

Mutuelle, épargne salariale, télétravail, primes individuelles : beaucoup d’entreprises françaises présentent leurs avantages salariés comme un investissement dans la rétention et la performance.

Sur la manière dont les candidats recevraient ce cadrage, j’ai lu deux textes français de 2022. Un article de Welcome to the Jungle du 22 septembre 2022 relaie une créatrice de contenu pour qui annoncer la mutuelle ou le remboursement de 50 % du pass Navigo, c’est évoquer « des avantages qui n’en sont pas » puisque « c’est la loi », et cite une ancienne DRH qui répond que « ce n’est pas parce que quelque chose est légal qu’il faut s’interdire de le mettre en avant » [23]. Le blog de YAGGO, un fournisseur de services de recrutement, écrit le 4 octobre 2022 que, quand cinq semaines de congés payés, la prise en charge de 50 % des titres de transport ou la mutuelle sont les seuls avantages proposés, « le message devient donc très clair : “on ne vous donne que ce que la loi nous force à vous donner” » [24].

Nous refaisons ici ce calcul à partir des données disponibles sur le coût de remplacement, la recherche sur le lien entre avantages et rétention, la rigidité des grilles salariales, et le cas des profils dont la valeur repose sur une combinaison rare de compétences.

La réponse courte : ces deux méta-analyses ne permettent pas de le dire. Dans les documents que j’ai lus, ni Combs et ses coauteurs ni Griffeth et les siens ne codent les avantages sociaux (mutuelle, prévoyance, retraite, congés), les seconds écrivant même que cette exclusion sous-estime l’effet des incitations financières ; les premiers codent la rémunération incitative et le travail flexible, les seconds le salaire seul.

Les deux pages commerciales que j’ai lues, chez Mercer et Willis Towers Watson, ne publient aucune mesure de retour et ne parlent pas du coût de remplacement évité. Mercer y met en avant le positionnement face aux standards du secteur ; WTW y écrit qu’il est crucial de mesurer le rendement financier, sans en publier de chiffre.

Que disent déjà les contenus en ligne ?

Le coût de remplacement d’un salarié est un sujet largement couvert par des calculateurs RH anglophones (Forma, Qualtrics, Eddy, Indeed, Sparkbay, ToolCR, HRBench). Ceux que j’ai consultés reprennent la même formule additive : coûts de séparation, de vacance de poste, de recrutement, d’intégration et de perte de productivité. Côté français, les contenus disponibles (Legalstart, PayFit) calculent le coût total d’un salarié en poste, salaire chargé et avantages compris, pas le coût que sa rétention permet d’éviter. Les contenus sur la fidélisation des talents que j’ai lus (Talents & Trajectoires) réaffirment que la rémunération seule ne suffit pas à retenir, sans chiffrer le seuil à partir duquel un avantage donné devient rentable.

Combien coûte un départ ?

Mon étude de référence sur le coût de remplacement d’un salarié est celle de Boushey et Glynn pour le Center for American Progress [1], qui a compilé des études de cas issues de 11 travaux publiés entre 1992 et 2007. Le rapport ne s’accorde pas avec lui-même sur le compte de son propre corpus : son corps et les trois lignes de source de ses figures disent 30 études de cas, son annexe et son tableau 1 en disent 31. Il n’arbitre nulle part entre les deux. C’est un détail de comptage, et c’est aussi le premier signe de ce dont il s’agit : une mise en commun de travaux, pas un échantillon construit. Ce coût de remplacement ne distingue pas le départ volontaire du départ contraint : le rapport note expressément que le remplacement coûte à l’entreprise quel que soit le motif du départ. Sur les onze travaux compilés, deux seulement intègrent des coûts indirects comme la perte de productivité, la vacance de poste ou la montée en compétence du remplaçant. Les médianes citées reposent donc, pour l’essentiel, sur des coûts directs. Il s’agit par ailleurs d’une étude américaine, en dollars, sur des employeurs américains.

Dans les études de cas compilées, les médianes se situent autour de 16 % à 21 % du salaire annuel pour plusieurs catégories de postes hors fonctions très spécialisées : environ 21 % sur les 27 cas hors dirigeants et médecins, environ 20 % sur les 22 cas de postes payés moins de 50 000 dollars, valeur que le rapport donne comme identique pour les postes payés 75 000 dollars ou moins, et environ 16 % pour les postes payés moins de 30 000 dollars. Chacune de ces médianes est calculée sur une base différente, et c’est la base qui dit ce que le chiffre peut couvrir. Le rapport donne aussi l’étendue de ses 30 cas, de 5,8 % à 213 % du salaire, et indique que, parmi les cas de postes payés 75 000 dollars ou moins, 17 situent le coût entre 10 % et 30 %.

C’est pour quelques cas seulement, essentiellement des cadres dirigeants et des professions à qualification très spécifique comme les médecins, que le coût grimpe jusqu’à 213 % du salaire (corrélation observée entre niveau de qualification et coût de remplacement, sur un échantillon de cas dont le rapport ne revendique aucune représentativité).

Schéma 1. Les trois médianes de coût de remplacement du rapport, chacune avec la base de cas sur laquelle elle est calculée, posées sur l’étendue des 30 cas du corpus. Ce sont des médianes de cas, pour un échantillon dont le rapport ne revendique aucune représentativité.

Le détail des cas, que le rapport présente dans un tableau où il en compte 31, illustre l’écart de nature, pas seulement de degré, entre les postes. Remplacer un caissier coûtait, selon l’étude, entre 2 286 et 4 313 dollars. Remplacer un médecin dans un centre hospitalier coûtait 66 137 dollars, principalement du fait de la durée de formation et de qualification requise. Remplacer un cadre dirigeant d’une entreprise de biens de consommation, payé 200 000 dollars, coûtait environ 260 000 dollars, soit 130 % de son salaire, pourcentage que je calcule à partir du salaire et du montant donnés par le rapport, qui ne le publie pas lui-même. Un cas du même tableau contrarie d’ailleurs la lecture en escalier que ces chiffres suggèrent : un cadre de niveau inférieur, payé 125 000 dollars, coûtait 185 000 dollars à remplacer, soit 148 % de son salaire, un ratio supérieur à celui du dirigeant mieux payé que lui. Le rapport ne le commente pas.

Boushey et Glynn (2012), Center for American Progress. Études de cas américaines conduites sur des établissements isolés (un centre hospitalier, un centre d'appels, treize employeurs du New Jersey), en dollars : un faisceau d'études de cas, pas une synthèse statistique validée, et aucune étude française de méthodologie comparable n'a été identifiée.

Côté français, l’Apec [2] compte 294 500 recrutements de cadres réalisés en 2025, en repli de 3 % sur un an. Ce décompte porte sur des actes de recrutement et non des personnes, dans le secteur privé de France métropolitaine, en CDI et CDD d’un an et plus.

Les publications récentes de la Dares [3] sur les mouvements de main-d’œuvre ne publient plus de taux d’entrée ni de sortie : elles donnent des volumes de contrats, dans un champ où les CDD de moins d’un mois sont majoritaires et où l’intérim est compté à part. Le seul taux de sortie propre aux CDI que j’aie identifié progresse de 17,1 % à 19,7 % entre 2007 et 2019, sur les établissements privés de France métropolitaine hors agriculture et hors intérim [19]. Comparer directement les taux de rotation français aux statistiques américaines de démission volontaire revient donc à comparer deux phénomènes en partie différents.

Un document de travail de Kramarz et Michaud [17], diffusé par l’IZA, à partir d’un panel de 1 328 établissements français d’au moins dix salariés, hors agriculture, transports, télécommunications et services aux particuliers, dont le plan de sondage sur-représente fortement les grands établissements et dont la représentativité n’est revendiquée qu’à taille donnée (années 1992 et 1996), mesure des frais d’embauche et des versements de séparation déclarés par les établissements, ce qui n’est pas le coût de remplacement complet que compile le rapport CAP.

Le document de travail relève que le coût d’embauche en CDI est plus concave que celui en CDD, ce qui pousse à grouper les recrutements en CDI et à ajuster ensuite avec des CDD.

Sur la forme de ce coût, les deux versions de l’étude ne disent pas la même chose, et je n’en retiens aucune. Le résumé du document de travail (IZA, 2004) écrit que les coûts de licenciement et d’embauche sont concaves et que ceux de retraite sont linéaires ; le résumé de la version publiée (Labour Economics, 2010) écrit que les coûts de licenciement sont essentiellement linéaires et que ceux de retraite sont concaves. L’étude relève par ailleurs que les ruptures collectives coûtent plus cher que les individuelles, sous une hypothèse de classification qu’elle ne mesure pas directement : elle impute au statut collectif toute entreprise séparant dix salariés ou plus dans l’année, alors que le seuil légal se compte sur trente jours.

Le plan de sauvegarde de l’emploi, lui, n’est pas un résultat de mesure mais une règle de droit : il s’impose aux entreprises d’au moins cinquante salariés envisageant au moins dix licenciements pour motif économique sur trente jours [12]. Le Schéma 2 restitue cette séquence.

Schéma 2. La structure du coût d’un licenciement de CDI en France. L’étude chiffre ce coût en francs nominaux de 1992-1996 (11 à 14 mois de coût employeur) ; je ne le reprends pas à cause de la monnaie, de l’époque et de la forme de courbe qui diverge dans la version publiée. Les deux conditions du plan de sauvegarde de l’emploi sont cumulatives.

Ce que mesure Kramarz et Michaud est un licenciement, c’est-à-dire une rupture à l’initiative de l’employeur, pas une démission. Les trois modes de sortie d’un CDI ne se recouvrent pas et n’engagent pas le même raisonnement. La démission volontaire est le cas que visent les avantages salariés et la logique de rétention développée plus haut : l’entreprise y subit un coût de remplacement. Le rapport CAP chiffre ce coût sans le réserver à la démission : il vaut pour tout remplacement, quel que soit le motif du départ.

Entre les deux, la rupture conventionnelle occupe une place à part, loin d’être marginale : 538 400 ruptures conventionnelles individuelles ont été homologuées en France en 2024, en repli de 1 %, pour une indemnité médiane de 1 500 euros, nettement supérieure pour les cadres (4 720 euros) que pour les employés (990 euros) [18].

Créée en 2008, elle est donc absente des données de Kramarz et Michaud.

Schéma 3. Les trois modes de sortie d’un CDI ne se recouvrent pas. Le coût de remplacement du rapport vaut pour tout remplacement, quel que soit le motif du départ. La ligne en pointillé est une lecture de l’auteur, pas un constat des sources.

Dares (2026), Les ruptures conventionnelles en 2024, Dares Résultats n° 15. Créée en 2008, la rupture conventionnelle est par construction absente des données de Kramarz et Michaud.

Le simulateur ci-dessous permet d’estimer le plancher légal du licenciement individuel pour un cas donné, à ne pas confondre avec le coût de remplacement d’une démission traité plus haut.

Que mesure la recherche ?

La méta-analyse de référence sur les pratiques RH à haute performance, celle de Combs, Liu, Hall et Ketchen [4] publiée dans Personnel Psychology, agrège 92 études et trouve une corrélation globale de 0,20 entre les pratiques RH et la performance d’entreprise, toutes mesures confondues. Les auteurs déclinent ce chiffre selon la façon de mesurer les pratiques, et l’écart est leur résultat le plus commenté : 0,14 quand elles sont prises isolément, 0,28 quand elles sont prises en système. Le total varie encore selon le traitement des erreurs de mesure.

Une précision décisive pour ce dossier : parmi les treize pratiques que ces auteurs codent figurent la rémunération incitative (31 effets) et le travail flexible (8 effets), mais aucun avantage social comme la mutuelle, la prévoyance, la retraite ou les congés.

Plus significatif encore, la méta-analyse de référence sur les antécédents du turnover effectif (vocabulaire de démission), celle de Griffeth, Hom et Gaertner [5] publiée dans le Journal of Management, montre que la rémunération est un prédicteur plus faible du turnover que la satisfaction au travail et l’engagement organisationnel. Ces auteurs excluent explicitement les autres formes de rémunération, dont les avantages sociaux, et avertissent que cette exclusion, jointe à la faible variance de rémunération de leurs données, sous-estime l’effet dissuasif des incitations financières.

Schéma 4. Ce que chacune des deux méta-analyses code. Aucune ne code les avantages sociaux : l’effet propre des avantages sociaux sur le départ n’est mesuré par aucune des deux.

Le cadre théorique le plus solide pour comprendre pourquoi un dispositif au-dessus du marché pourrait malgré tout réduire le turnover vient de la théorie du salaire d’efficience. Akerlof [6] a formalisé, dès 1982, le modèle de l’échange de dons : un salaire supérieur au salaire d’équilibre serait perçu par le salarié comme un geste appelant une réciprocité en effort et en loyauté. Ce modèle porte sur le salaire monétaire, pas sur la rémunération globale et encore moins sur les avantages non monétaires. Shapiro et Stiglitz [7] ont, la même décennie, développé le modèle de la dissuasion du tire-au-flanc, où payer au-dessus du marché rend la perte d’emploi plus coûteuse et réduit ainsi le retrait au travail. Ce second modèle porte lui aussi sur le salaire monétaire, et c’est un modèle théorique sans aucune donnée : ni échantillon, ni pays, ni période, ni estimation.

Quel calcul manque aux benchmarks ?

Si la question initiale de cet article, « les avantages sont-ils rentables », reste difficile à trancher empiriquement, c’est en partie parce qu’elle présuppose que les entreprises ont conçu leurs dispositifs pour y répondre. Or les deux pages de fournisseurs de données de rémunération que j’ai lues ne publient aucune mesure de retour et ne parlent pas du coût de remplacement évité. Mercer [9] présente sa plateforme de données de rémunération comme un outil pour déterminer si l’entreprise sur-paie ou sous-paie par rapport aux standards du secteur. Willis Towers Watson [10] écrit en premier point qu’il est crucial de mesurer le rendement financier et l’effet sur l’attraction, la rétention et l’engagement, avec des outils pour déterminer quelles rétributions ont le plus d’effet ; il présente aussi ses outils comme un moyen de bâtir une stratégie de rémunération globale qui démarque l’entreprise de la concurrence.

Total Rewards Authority [11] le formule sans détour. Cette source n’est pas de même nature que les deux précédentes : elle ne vend ni données ni conseil en rémunération, mais des emplacements dans un annuaire thématique, son contenu n’est pas signé, et l’éditeur déclare le compiler par des moyens automatisés sous supervision éditoriale. Elle écrit : les estimations de coût de turnover généralement citées, de 50 % à 200 % du salaire annuel selon les sources américaines habituelles, sont des hypothèses d’entrée dans un modèle financier, pas des résultats de mesure directe, et les traiter comme des métriques de précision introduit une fausse confiance dans les calculs de retour sur investissement de la rétention. Un détail achève la démonstration, et il se vérifie en deux clics : cette page attribue sa fourchette au Center for American Progress, qui est ma source principale plus haut. Or ce rapport ne publie rien de tel. Il publie des médianes de 16 % à 21 %, et un maximum de 213 % sur quelques cas.

Ce constat n’oblige pas à renoncer à tout calcul. À défaut d’un chiffre validé sur l’effet des avantages, le décideur peut au moins poser le seuil que doit franchir cet effet pour que la dépense s’autofinance par la seule logique du coût de remplacement évité (démission volontaire, pas licenciement). Le coût annuel de l’avantage par salarié, divisé par le coût de remplacement estimé du poste, donne la baisse minimale de risque de départ que l’avantage doit produire pour être rentable sur ce seul critère. Un avantage qui coûte 1 200 euros par an face à un poste dont le remplacement coûterait 10 000 euros doit réduire le risque de démission d’au moins 12 points de pourcentage pour s’autofinancer. Le simulateur ci-dessous applique ce calcul au cas du lecteur.

Schéma 5. Le seuil de rentabilité d’un avantage. Les montants sont ceux de l’exemple du texte, pas une mesure ; le calcul ne donne pas l’effet réel de l’avantage.

Jusqu’où aller hors salaire de base ?

Dans certaines grandes entreprises françaises, le salaire de base est encadré par une grille salariale construite à partir d’une méthode de cotation de poste, comme la méthode Hay.

Cette flexibilité n’est pas une liberté d’octroi arbitraire, et la confusion est fréquente. Les articles L3221-2 à L3221-4 du Code du travail [12] relèvent du chapitre sur l’égalité de rémunération entre les femmes et les hommes. L3221-3 y définit, avec la mention expresse « au sens du présent chapitre », une rémunération incluant le salaire de base et tous les autres avantages et accessoires, versés directement ou indirectement, en espèces ou en nature.

Une prime individualisée est plus rapide à mettre en place qu’une modification du salaire de base dans la grille, elle n’est pas pour autant discrétionnaire au sens juridique du terme.

La formule « à travail égal, salaire égal » est par ailleurs souvent mal comprise. Elle figure bien dans le Code du travail [12], mais deux fois seulement, entre guillemets, et jamais comme règle de fond : une fois parmi les missions d’une commission nationale, une fois parmi les conditions d’extension d’une convention de branche. Sa portée normative vient de la jurisprudence. Ce que le Code définit en propre, à l’article L3221-4, n’est pas un test d’identité de poste mais un test de travail de valeur égale, apprécié sur quatre critères comparables : les connaissances professionnelles attestées par un titre, un diplôme ou une pratique, les capacités tirées de l’expérience, les responsabilités, et la charge physique ou nerveuse. La jurisprudence retient qu’une différence de fonctions n’exclut pas, à elle seule, la qualification de travail de valeur égale, là encore sans que je cite de décision précise : deux postes différents peuvent être jugés comparables si ces quatre critères le sont, ce qui est un exercice de comparaison, pas d’identité stricte.

Un événement réglementaire, très actuel au moment de la rédaction, va accentuer la rigidité du système plutôt que la desserrer. Je distingue ici deux textes que le débat confond souvent. La directive européenne 2023/970 sur la transparence des rémunérations [13] est en vigueur au niveau européen, avec un délai de transposition fixé au 7 juin 2026. C’est elle qui prévoit de documenter des critères objectifs de rémunération et de progression, ainsi qu’une évaluation conjointe avec les représentants des travailleurs lorsque trois conditions sont réunies : un écart de rémunération moyen d’au moins 5 % entre travailleurs féminins et masculins dans une catégorie accomplissant un même travail ou un travail de valeur égale, l’absence de justification par des critères objectifs et non sexistes, et l’absence de correction dans un délai de six mois après la communication des données. Cette obligation ne vise que les employeurs d’au moins cent travailleurs, avec une première communication en 2027 et une échéance repoussée à 2031 pour la tranche de cent à cent quarante-neuf. La France n’avait pas terminé sa transposition à cette échéance.

Le second texte est français, et il n’est pas encore adopté. La fiche publique que je consulte, mise à jour le 19 juin 2026, indique qu’un projet de loi a été soumis à l’avis du Conseil d’État, sans en donner la date, et qu’il devrait être déposé au Parlement en juillet 2026 [14]. Elle ne dit rien du sort de l’index d’égalité professionnelle. On lit souvent qu’il serait remplacé par une batterie d’indicateurs distincts, dont le nombre varie selon les reprises. Je n’ai trouvé aucune source publique portant cette affirmation, et je ne la reprends donc pas. Tant que le texte n’est pas voté, rien de ce qu’il annoncerait n’est opposable.

Que vaut un profil combinatoire ?

Le terme de profil « en T », utilisé pour décrire une expertise verticale approfondie associée à une base large de compétences transversales, est généralement rattaché au vocabulaire interne de McKinsey, puis à David Guest et à Tim Brown, dirigeant du cabinet de design IDEO [16].

Un point d’appui nettement plus solide existe cependant dans la recherche en économie du travail. Deming [15] publie dans la Quarterly Journal of Economics une étude économétrique sur les données longitudinales américaines NLSY79 et NLSY97. Elle montre que la compétence sociale et la compétence cognitive ou mathématique sont des compléments dans la détermination du salaire. Elle montre aussi que ce sont les emplois combinant fortement les deux qui ont connu la plus forte croissance d’emploi et de salaire entre 1980 et 2012.

Affirmer la rareté et l’irremplaçabilité de sa propre combinaison de compétences est facile à énoncer et difficile à vérifier.

Rareté ou volume ?

À coût d’avantage donné, le seuil de rentabilité est plus bas pour les postes au coût de remplacement élevé ; ce seuil ne dit pas où l’avantage est le plus susceptible de produire l’effet requis. Parmi les cas de remplacement coûteux que l’étude documente et que je cite plus haut figurent un médecin en centre hospitalier et deux cadres d’une entreprise de biens de consommation.

À l’inverse, les secteurs à rotation structurellement élevée et à marge faible affichent un profil différent : l’hébergement et la restauration présentaient, selon les données du Bureau of Labor Statistics reprises dans l’étude du Center for American Progress [1], le taux de démission volontaire le plus élevé des secteurs comparés en 2011, avec 37 % des salariés déclarant avoir quitté leur emploi cette année-là, soit près du double de ceux qui l’ont quitté involontairement. Les postes payés moins de 30 000 dollars présentent, dans les cas compilés, une médiane d’environ 16 %.

Combien coûte la rotation par an ?

Le seuil de rentabilité calculé plus haut compare un avantage à un poste unique. Il ne dit rien de l’arbitrage entre coût unitaire et volume agrégé posé, sans être tranché, dans la section précédente. Un calcul simple rend les deux logiques comparables sur la même unité, l’euro annuel exposé à la rotation :

Coût annuel théorique de remplacement (CATR) = effectif du poste × taux de rotation volontaire annuel × coût de remplacement (en % du salaire) × salaire annuel moyen.

Deux scénarios illustrent l’écart que ce calcul révèle, construits à partir d’un taux du Bureau of Labor Statistics repris par l’étude du Center for American Progress (37 %), d’une médiane qu’elle publie (16 %), d’un pourcentage que je calcule sur l’un de ses cas (130 %) et de paramètres que je pose moi-même. Premier scénario, hypothèse de population inspirée du secteur de l’hébergement-restauration : 200 salariés à 22 000 euros annuels, taux de démission volontaire de 37 %, part des salariés déclarant avoir quitté leur emploi en 2011 selon des données du Bureau of Labor Statistics reprises dans l’étude du Center for American Progress [1], coût de remplacement de 16 %, qui est dans cette étude la médiane des postes payés moins de 30 000 dollars, appliquée ici par hypothèse à cette population. Le CATR s’élève à 200 × 0,37 × 0,16 × 22 000, soit environ 260 000 euros par an. Second scénario, hypothèse de population inspirée d’un profil dirigeant : 5 salariés à 90 000 euros annuels, coût de remplacement de 130 %, qui est la valeur d’un cas unique de l’étude, un cadre dirigeant payé 200 000 dollars, taux de démission volontaire hypothétique de 5 % faute de donnée spécifique dans l’étude CAP pour cette population précise. Le CATR s’élève à 5 × 0,05 × 1,30 × 90 000, soit environ 29 000 euros par an.

Schéma 6. Ce que la rotation coûte par an, à effectif et coût unitaire opposés. Deux illustrations construites, pas deux populations observées.

Application par profil de décision

Lexique

• Turnover : taux de rotation des effectifs, c’est-à-dire la part des salariés qui quittent l’entreprise (volontairement ou non) sur une période donnée.
• HPWP (High Performance Work Practices) : ensemble de pratiques RH (formation, participation, rémunération incitative, sécurité de l’emploi, évaluation) dont la littérature mesure l’effet combiné sur la performance d’entreprise. Aucun avantage social (mutuelle, prévoyance, retraite, congés) ne figure parmi les treize pratiques codées par la méta-analyse de référence.
• Salaire d’efficience : théorie selon laquelle payer au-dessus du salaire d’équilibre du marché peut réduire le retrait au travail. Les deux modèles cités ici ne chiffrent aucun bénéfice net pour l’employeur.
• Échange de dons (gift exchange) : modèle d’Akerlof selon lequel un salaire supérieur au salaire d’équilibre appelle une réciprocité en effort de la part du salarié. Le modèle porte sur le salaire, pas sur les avantages : l’étendre à ces derniers est une analogie.
• Effet de noria : dans le vocabulaire des praticiens RH, situation où le coût croissant d’un salarié senior dans la grille dépasse celui d’un remplaçant junior moins coûteux.
• Méthode Hay : méthode propriétaire de cotation de poste utilisée pour construire des grilles salariales. Je ne dispose d’aucune source documentant son contenu ni sa diffusion réelle.
• Travail de valeur égale : notion définie à l’article L3221-4 du Code du travail, dans le chapitre relatif à l’égalité de rémunération entre les femmes et les hommes, permettant de comparer deux postes différents sur la base de quatre critères (connaissances, capacités, responsabilités, charge).
• Index d’égalité professionnelle (index Pénicaud) : indicateur français actuel de mesure des écarts de rémunération entre femmes et hommes. Son devenir dans la transposition de la directive (UE) 2023/970 n’est arrêté par aucun texte adopté à ce jour, et la fiche publique de référence n’en dit rien.
• T-shaped : métaphore désignant un profil combinant une expertise verticale approfondie et une base large de compétences transversales.
• Indemnité légale de licenciement : montant plancher dû à un salarié en CDI licencié après huit mois d’ancienneté, sauf en cas de faute grave, fixé par l’article R1234-2 du Code du travail [12] à un quart de mois de salaire par année d’ancienneté jusqu’à dix ans, puis un tiers de mois par année au-delà ; une convention collective plus favorable prime sur ce plancher légal.
• Plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) : dispositif obligatoire lorsqu’une entreprise d’au moins cinquante salariés envisage au moins dix licenciements pour motif économique sur trente jours (article L1233-61 du Code du travail [12]). Les deux conditions se cumulent : dix licenciements dans une entreprise de trente personnes, ou dix licenciements individuels pour faute, ne déclenchent pas de PSE. Les auteurs mesurent un coût plus élevé pour les entreprises séparant dix salariés ou plus dans l’année, qu’ils attribuent au PSE.
• Rupture conventionnelle : mode de rupture du CDI créé en 2008 (articles L1237-11 et suivants du Code du travail [12]), résultant d’un accord entre employeur et salarié, distinct à la fois de la démission et du licenciement, ouvrant droit à une indemnité spécifique. Son régime au regard de l’assurance chômage ne relève pas du Code du travail et n’est pas documenté ici.
• Seuil de rentabilité (d’un avantage) : baisse minimale de risque de départ volontaire qu’un avantage doit produire pour que son coût annuel soit couvert par le coût de remplacement qu’il permet d’éviter ; égal au rapport coût de l’avantage / coût de remplacement estimé.
• Coût annuel théorique de remplacement (CATR) : montant annuel en euros auquel une population de postes expose l’entreprise du seul fait de sa rotation volontaire ; égal à l’effectif du poste multiplié par le taux de rotation volontaire annuel, par le coût de remplacement en pourcentage du salaire, et par le salaire annuel moyen. Ce n’est pas un indice au sens statistique du terme, mais un coût théorique sous hypothèses (chaque départ remplacé, coût moyen appliqué à chaque remplacement, taux de départ stable, coûts indépendants du volume, salaire moyen représentatif). Permet de comparer, sur la même unité, une population nombreuse à rotation élevée et un profil rare et coûteux à remplacer.

Bibliographie

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12. Code du travail, Légifrance : articles L3221-2 à L3221-4 (égalité de rémunération et travail de valeur égale), article L1233-61 (plan de sauvegarde de l’emploi), article R1234-2 (indemnité légale de licenciement), articles L1237-11 et suivants (rupture conventionnelle). [I]
13. Directive (UE) 2023/970 du Parlement européen et du Conseil du 10 mai 2023. [I]
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16. Guest, D. (1991). The Hunt Is on for the Renaissance Man of Computing. The Independent, 17 septembre. Voir aussi Johnston, D. L. (1978), Scientists Become Managers, the “T”-Shaped Man, IEEE Engineering Management Review ; usage interne chez McKinsey dans les années 1980 ; popularisation par Tim Brown (IDEO). [P]
17. Kramarz, F. et Michaud, M.-L. (2010). The Shape of Hiring and Separation Costs in France. Labour Economics, 17(1), 27-37. Lecture faite sur la version de travail des mêmes auteurs, The Shape of Hiring and Separation Costs, IZA Discussion Paper n° 1170, juin 2004. [I]
18. Dares (2026). Les ruptures conventionnelles en 2024, Dares Résultats n° 15, avril 2026. [I]
19. Insee (2020). Mouvements de main-d’œuvre, fiche 1.6 d’Emploi, chômage, revenus du travail. Données Dares, MMO, rétropolées avant 2016. Champ : France métropolitaine, établissements du champ privé hors agriculture et hors intérim. [I]
20. Tversky, A. et Kahneman, D. (1974). Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, 185(4157), 1124-1131. [I]
21. Tversky, A. et Kahneman, D. (1973). Availability: A Heuristic for Judging Frequency and Probability. Cognitive Psychology, 5(2), 207-232. [I]
22. Samuelson, W. et Zeckhauser, R. (1988). Status Quo Bias in Decision Making. Journal of Risk and Uncertainty, 1(1), 7-59. [I]
23. Breytenbach, D. (22 septembre 2022). Mutuelle, tickets-resto… : gare aux avantages bidons lorsque vous postulez. Welcome to the Jungle. Article de conseil aux candidats qui relaie une créatrice de contenu et une ancienne DRH, sans enquête ni mesure des candidats ; site d’une plateforme d’emploi. Lu sur une copie d’Internet Archive. [S]
24. Nertomb, M. (4 octobre 2022). 8 “avantages” qui n’intéressent pas vos candidats (mais alors pas du tout). YAGGO, blog La Minute Humaine. Billet d’opinion d’un responsable marketing d’un fournisseur de services de recrutement ; aucune mesure des candidats. [P]